Puede que alguna vez hayas formado parte de un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales, o de un Grupo de Mejora o Círculo de Calidad, o que estés pensando en lanzar estas dinámicas en tu organización. Bajo nuestra experiencia en diferentes organizaciones, nunca hay una método mágico para conseguir que estos grupos funcionen. Sin embargo, lo que sí sabemos es que debes saber gestionar 3 factores: la persona, el grupo y el objetivo a alcanzar.
Con la combinación anterior, ya te habrás imaginado que gestionar un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales no es una tarea sencilla. Y mucho menos conseguir los resultados esperados. La clave es convertir el grupo de trabajo en un equipo. Porque suponer que un grupo es lo mismo que un equipo, puede ser mucho suponer.
Puede que alguna hayas lanzado, quieras comenzar, un grupo de trabajo para temas de seguridad y salud con una reunión inicial en la que se explica que queremos ayudar a reducir el número de accidentes o que queremos mejorar el entorno de trabajo, además de lo mucho que esperamos de los participantes. Para algunos de ellos pueda que sea el primera vez que afrontan un reto de este tipo y todo les suene a chino. Para otros simplemente les supondrá un impedimento para seguir con su trabajo cotidiano.
Si con los condicionantes anteriores damos por sentado que todos sabemos trabajar en equipo, el fracaso del grupo está asegurado. Abordar retos destinados a mejorar, que impliquen un cambio, es algo que no debe hacerse como el resto de tareas diarias del trabajo.
EL INDIVIDUO vs EL EQUIPO
La primera clave para que un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales consiga funcionar adecuadamente no es formarlo en prevención de riesgos laborales, es formar a sus componentes sobre cómo se comporta un equipo. Saber anticipar cómo van a reaccionar las personas puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso del Grupo de Trabajo. Aunque en la empresa todos se conocen, muchos de ellos no tienen idea de cómo trabaja el otro y qué es lo que se espera de ella.
Una de las cosas con las que se debe comenzar, es recalcar las diferencias entre las motivaciones individuales y las del equipo. Es sorprendente, como al realizar una encuesta rápida entre la audiencia, casi todos creen que los intereses del grupo están en contra de los individuales. He aquí el primer punto de conflicto. Y sin embargo, todos sentimos la necesidad de pertenencia a un grupo para reforzar nuestra estima.
El comportamiento individual tiende a reforzar la autoestima y a defenderse de las agresiones externas. Sin embargo, lo paradójico, es que para desarrollar la autoestima, se necesita la presencia y comunicación con otras personas. Si en el trabajo pasamos la mayor parte del día, parece claro que es un lugar idóneo para mejorar nuestra estima y conseguir nuestros logros. Ahora bien, necesitamos a los demás.
Debemos tener en cuenta que el comportamiento del equipo se mueve en dos niveles. El consciente y el subconsciente. En el primero se encuentran el comportamiento visible y racional entre los miembros. En el segundo, se hallan las expectativas de cada individuo, los conflictos y las motivaciones.
El equipo alcanzará el equilibrio entre los dos niveles si cada individuo es capaz de controlar sus impulsos y acepta perder parte de su independencia a favor de la identificación con los demás. Es decir, de la interdependencia.
Esta primera parte es algo esencial para aprender a trabajar en equipo. Un Grupo de Trabajo de Prevención de Riesgos Laborales es un equipo con la misión de contribuir a la organización. Y para ello, es indispensable que haya un beneficio mutuo. Primero, porque da a las personas de la organización la posibilidad de desarrollarse y crecer como tal. Y segundo, se enfoca a la resolución de problemas y aportación hacia la empresa.
Este punto es esencial que sea comprendido por los miembros del equipo y que sea aceptado como tal. A la pregunta planteada por un miembro de “¿Qué gano yo con esto de la prevención de riesgos laborales?” no tiene que ser respondida nunca por el responsable del equipo de mejora. Debe ser el propio individuo el que la responda y manifestar al resto el compromiso con el objetivo común. Y esto, siempre de palabra.
FACTORES PARA FORMAR UN BUEN GRUPO DE TRABAJO
¿Qué necesita un Grupo para funcionar como un Equipo? A lo largo de nuestra experiencia, hemos identificado los siguientes factores como catalizarores para asegurar el éxito de un programa de Grupos de Trabajo
- Definir un objetivo, y si es por escrito, mejor. No hay nada como dejar las cosas claras desde el principio y asumir que todos perseguimos lo mismo.
- Establecer y definir las responsabilidades individuales y colectivas, así como asumir y compartir resultados como equipo.
- Definir los equipos de forma que sean multidisciplinares. Los retos con los que se va a enfrentar el grupo requieren diferentes destrezas y no todas pueden aglutinarse en un único individuo.
- Asignar los miembros del equipo basándose en las capacidades, no en el status. ¿Quién posee la capacidad necesaria para afrontar este reto? Esto facilita enormemente la capacidad de actuación y se facilita la participación.
- Elegir al facilitador por su actitud y no por la antigüedad. Además, debe confiar en las posibilidades de cada persona.
- Generar sinergias positivas
Sin embargo, no siempre el equipo se muestra superior al individuo. Si las razones son confusas, si prima la jerarquía funcional y si sus miembros no reciben formación para aprender a trabajar en equipo, la existencia del equipo puede convertirse en algo negativo. Las razones de por qué un equipo es capaz de alcanzar un nivel de operatividad superior hay que buscarlas en el sentido de pertenencia que los miembros de un grupo desarrollan al considerar importante pertenecer al mismo y ser respetados por ello.
Tampoco es el objetivo de este artículo presentar las ventajas del trabajo en equipo, pero es necesario entender qué los individuos que forman parte del mismo van a tratar de cubrir ciertas necesidades: éxito, de afiliación y de poder. En este aspecto, normalmente, las personas tienden a sentir predilección por una de las tres de forma más marcada que con las restantes.
- Éxito: deseo de realizar algo positivo en la vida, y de lograrlo en competencia con los demás. Estas personas quieren conseguir la excelencia en la realización de las tareas, no encontrando tanta satisfacción en la alabanza o reconocimiento de los demás. Fijan metas elevadas, pero realistas. Buscará la toma de decisiones.
- Afiliación: como deseo de establecer relaciones emocionales positivas con otras personas. Quiere gustar y busca la aprobación de los demás, con el reconocimiento público de sus éxitos. No les importa tanto el progreso de la actividad como de las relaciones. Facilita la cohesión.
- Poder: tienen el deseo de controlar, influir y dominar a otras personas. Quiere imponerse. Tiene una marcada tendencia a influir manifestando que es en beneficio del equipo. Prefieren obtener resultados que agradar. Facilita la coordinación y asignación de tareas.
El comportamiento de los miembros del equipo es consecuencia de las necesidades que quiere satisfacer, las cuales constituyen los verdaderos objetivos.
Según los expertos, hay estudios que demuestran que los equipos no trabajan eficazmente hasta que no está satisfecha la necesidad de afiliación y resuelto los conflictos de poder. Es por ello, que hay que trabajar previamente en que los miembros conozcan las dinámicas de trabajo en equipo y los argumentos que hay detrás de todo ello. La asignación de los roles de forma directa también facilita mucho la eficiencia del equipo, y es en las etapas iniciales donde deben identificarse mediante las actitudes hacia el grupo.
La mayoría de los conflictos, por no decir todos, tienen su origen en el choque de los intereses personales con los del grupo, siendo estos conflictos las causas internas que harán fracasar un equipo de trabajo. Muchos de ellos pueden evitarse desde el inicio ofreciendo una formación sobre el funcionamiento de los equipos, que se suele obviar, por no considerarla importante o darse por sabida.
